Faire évoluer nos sociétés, nos entreprises, nos vies, suppose donc d’évoluer individuellement et collectivement en tant qu’humain. Une évolution des consciences et non de savoir-faire. – Nathalie Rodary
Puisés à même des expériences concrètes vécues dans les six derniers mois, je souhaite vivement interpeller votre regard de leader. Un regard témoin bienveillant et sans jugement. Préférablement !
Trois plans d’accompagnement distincts où plus de douze leaders-gestionnaires se sont engagés activement dans une démarche de coaching. Répartis à l’intérieur de deux équipes d’entreprises différentes. S’ajoute également dans mon exposé, le cas d’une gestionnaire en coaching d’intégration.
Des cas parlants, où chacun des leaders (supérieurs hiérarchiques) ont su, par leurs attributs idiosyncrasiques, se démarquer par leurs manières de faire-d’être-d’agir. Avec la plus grande justesse possible, dans ce petit billet j’imprimerai « leurs mots et expressions » afin de refléter ce que j’ai entendu, observé et ressenti à l’égard de leurs gestes « d’humanitude ».
PS : Les noms ont été changés afin de préserver l’anonymat des personnes
1er cas – Coaching d’intégration, bilan mi-parcours (Société d’état)
L’ouverture du bilan se fait comme suit par la personne coachée :
« Écoute Bernard, je suis contente d’être ici aujourd’hui, car je dois t’avouer que je ne pensais pas passer à travers ma job ces derniers mois. Lors des 3-4 premières séances de coaching j’étais complètement à plat et en perte totale d’énergie et je n’allais pas bien du tout. » Nous poursuivons et faisons le bilan comme il se doit. C’est en lui cédant la parole de la fin qu’il nous livre ceci :
« Moi aussi j’apprends beaucoup sur moi ces temps-ci. Non seulement je veux te dire que je tiens beaucoup à toi mais que tu es importante pour moi et pour toute notre équipe. En plus, tu devrais prendre plus ta place auprès de tes pairs. Ta valeur est unique et notre organisation a besoin de belles personnes comme toi. Et d’apprendre que tu as vécu des moments difficiles dernièrement, me touche vraiment !»
Ce moment qualifié de magique par ma personne coachée a créé une empreinte indélébile chez celle-ci qui commençait à peine à remonter la pente. Tout était « plus que palpable ». Un non verbal qui parlait tellement fort. Ce vice-président visiblement heureux d’être témoin et à la fois sensible par le dénouement d’une situation qui aurait pu lui échapper.
2ième cas – Coaching d’équipe (Entreprise manufacturière au niveau national)
Un président qui s’apprête à donner encore plus de lest à son équipe dirigeante qui lors d’un échange récent m’informe de ce qui nourrit encore sa flamme d’entrepreneur. Après plus de vingt-cinq ans à la tête de son entreprise, il ose nous dire que ce qui fait sens pour lui maintenant c’est d’être capable de parler ouvertement de sa grande imperfection. Par l’accompagnement en projet collectif vécu avec son équipe de direction, force lui a été d’admettre que ses paradigmes du passé ne fonctionnent plus du tout. Cédant progressivement une partie de l’actionnariat à sa relève à l’interne, avec sa grande lucidité habituelle, voici ce qu’il livre à ses membres vers la fin du coaching :
« Je ne suis pas mal à l’aise de vous dire que mon bulletin sur le plan de ma réussite en gestion et à l’égard de l’autonomie et la responsabilisation des employés : c’est un échec total ! Cependant, le seul contrôle que je souhaite garder c’est de m’assurer qu’on questionne toujours les besoins et le bien-être des employés et qu’on se préoccupe d’eux. »
Il me demande de poursuivre avec un séminaire de cocréation avec toute son équipe, en me disant : « ce qu’on a fait là, je veux que ça continue et qu’on soit capable de se re-lier autrement dans le futur! »
3ième cas – Coaching d’équipe (Entreprise manufacturière exportant dans 3 grands pays)
Un suivi habituel réalisé après la terminaison d’un coaching, soit 4 mois plus tard. Les cinq dirigeants sont présents. Une rétroaction post coaching pour mesurer la durabilité des apprentissages développés dans l’action. À l’emploi depuis plus de dix ans à titre de directeur et ayant vécu de très grandes difficultés sur le plan personnel tout au long de l’accompagnement, Jean nous dit soudainement : « Fernand (en parlant de son président) m’a vraiment donné tous les moyens pour que je puisse m’en sortir. Il m’a même offert un forfait pour que je passe du temps avec ma conjointe. Le président réplique : «je te sentais partir et j’ai décidé de ne pas tirer sur toi en partageant des responsabilités aux autres. Ça été ma manière de te supporter là-dedans car je sentais que tu ne voulais pas parler de ce que tu vivais. »
Cela aura pris deux années complètes pour que ce directeur reprenne les rennes de son département. C’est ce même leader (président) qui mentionne lors de la toute 1ère session d’équipe : « Bien que notre besoin de transformation soit de vivre la croissance avec notre passion habituelle, collaboration, synergie et etc…ma grande préoccupation c’est qu’on perde nos valeurs d’entreprise et que surtout on ne soit pu capable de les vivre ! Le bonheur au travail, l’entraide et la vie de famille doivent rester. Quand vous sentez que quelqu’un a besoin d’aide, venez m’en parler. »
De manière unanime, ils me mentionne que l’apprentissage majeur de leur accompagnement fût le suivant : « Martine, le bilan de ce qu’il nous reste après ces quelques mois de la fin c’est qu’on s’appuie vraiment les uns sur les autres et on a appris c’est quoi la « co-responsabilité. C’est pas parfait, mais on gère beaucoup plus en coleadership ».
J’espère que vous aurez vous aussi senti qu’il se dégage un modèle, une façon d’être particulière ou une forme d’excellence chez chacune des personnes citées ci-dessus.
D’après-vous, y aurait-il un dénominateur commun chez les leaders que l’on qualifie d’humaniste ? Ce sera le thème de mon prochain billet. À suivre !
Qui est Martine Beaulieu ?
Une passionnée du changement au quotidien. Axée sur le plein déploiement des qualités intrinsèques du leader hautement Humain, je fais appel certes à mes propres qualités, mais également à l’échelle H ainsi qu’au test ÉMOTRANSFORM (2 outils développés par Émergence leadership) pour servir habilement les compétences de ces leaders, qui sont mû d’un désir profond de faire croître leurs employés, en parallèle avec la transformation de leur organisation ainsi que leur propre transformation.
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